Muster eines Businessplans
Businessplan Erltrud Niemann Erlebnisgastronomie GmbH
Erltrud Niemann, Geschaeftsfuehrer
Erltrud Niemann Erlebnisgastronomie GmbH
Offenbach am Main
Tel. +49 (0) 6221403
Fax +49 (0) 4137586
Erltrud Niemann@hotmail.com
Inhaltsverzeichnis
MANAGEMENT SUMMARY 3
1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4
2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5
3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6
4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7
5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9
6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9
7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10
8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10
9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11
10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12
11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12
Management Summary
Die Erltrud Niemann Erlebnisgastronomie GmbH mit Sitz in Offenbach am Main hat das Ziel Erlebnisgastronomie in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Erlebnisgastronomie Artikeln aller Art.
Die Erltrud Niemann Erlebnisgastronomie GmbH hat zu diesem Zwecke neue Erlebnisgastronomie Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Erlebnisgastronomie ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Erlebnisgastronomie Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.
Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Erltrud Niemann Erlebnisgastronomie GmbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Erlebnisgastronomie eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.
Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 27 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2022 mit einem Umsatz von EUR 18 Millionen und einem EBIT von EUR 15 Millionen
1. Unternehmung
1.1. Geschichtlicher Hintergrund
Das Unternehmen wurde von
a) Konrad Franke, geb. 1971, Offenbach am Main
b) Engelhardt Truttikoner, geb. 1995, Moers
c) Roswitha Melzer, geb. 1945, Wirtschaftsjuristin, Regensburg
am 13.9.2012 unter dem Namen Erltrud Niemann Erlebnisgastronomie GmbH mit Sitz in Offenbach am Main als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 272000.- gegruendet und im Handelsregister des Offenbach am Main eingetragen.
Das Stammkapital ist aufgeteilt in à nominell EUR 1000.-. Die Gruender a)  d) sind am Unternehmen mit 46% und der Gruender e) mit 35% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.
1.2. Unternehmensziel und Leitbild
Gesundheitswesen Ziele Beteiligte Finanzierungsmodelle Internationale Vergleiche NavigationsmenÃÂü
1.3. Unternehmensorganisation
Die Geschaeftsleitung wird von Erltrud Niemann, CEO, Germo Fritzsche CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2021 wie folgt aufgestockt werden:
13 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
2 Mitarbeiter fuer Entwicklung
17 Mitarbeiter fuer Produktion
17 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Offenbach am Main im Umfange von rund 89000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.
1.4. Situation heute
Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 5 Millionen und einen EBIT von EUR 275000.- erwirtschaftet.
2. Produkte, Dienstleistung
2.1. Marktleistung
Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
ste Hilfe, den militÃÂärischen Sektor, Katastrophen-/Zivilschutz, und diverse ÃÂöffentliche Aufgaben wie Hygiene ÃÂüblich.
Inhaltsverzeichnis
1 Ziele
2 Beteiligte
3 Finanzierungsmodelle
4 Internationale Vergleiche
4.1 Gesundheitsausgaben
4.2 QualitÃÂät
5 Siehe auch
6 Literatur
7 Weblinks
8 Einzelnachweise
Ziele
In der wissenschaftlichen Literatur findet man folgende Ziele fÃÂür ein Gesundheitswesen:[4][5]
Bedarfsgerechtigkeit (Problem der Beeinflussung der Nachfrage durch die Anbieter)
Chancengleichheit (Zugang zu Gesundheitsleistungen unabhÃÂängig von Einkommen und Status)
Finanzierbarkeit (Preisbildung und Inanspruchnahme von Leistungen)
LeistungsfÃÂähigkeit (schnelle und wirksame Behandlung)
Wirtschaftlichkeit (VerhÃÂältnis von Kosten und Nutzen)
Im Jahr 2000 legte die Weltgesundheitsorganisation WHO Ziele fest, an denen sie nationale Gesundheitssysteme misst:[6]
das Eingehen auf BedÃÂürfnisse der BevÃÂölkerung in allgemeineren Fragen wie WÃÂürde, Selbstbestimmung, Datenschutz und Kundenorientierung,
die gerechte Verteilung der finanziellen Lasten sowie
das Gesundheitsniveau der BevÃÂölkerung.
2001 definierte auch die EU-Kommission Ziele fÃÂür Gesundheitswesen und Altenpflege:[7]
langfristige Finanzierbarkeit,
hohe QualitÃÂät und
Zugang fÃÂür alle.
Die Frage der Finanzierung ist verbunden mit der Frage, welche Kranke wie schnell welche Behandlung bekommen.[8]
In den Arztpraxen hat das Sparen âÃÂàspeziell bei niedergelassenen ÃÂÃÂrzten am Ende eines Quartals, wenn die âÃÂÃÂPunkteâÃÂàder Praxis aufgebraucht sind âÃÂàlÃÂängst zu einer heimlichen Rationierung gefÃÂührt.[9]
Schweden praktiziert ein System, das Kosten-Nutzen-ÃÂÃÂberlegungen in die ÃÂärztlichen Entscheidungen einflieÃÂÃÂen lÃÂässt.[10]
Beteiligte
Die Beteiligten an einem Gesundheitssystem sind
die EmpfÃÂänger von Gesundheitsleistungen (LeistungsempfÃÂänger)
die ambulanten Leistungserbringer: ÃÂÃÂrzte, ZahnÃÂärzte, Apotheker, Pflegepersonal, Therapeuten. (Der Begriff âÃÂÃÂLeistungserbringerâÃÂàist ein juristischer Begriff aus dem SGB V, der von den HeilberufsangehÃÂörigen als abwertend empfunden wird).[11]
die stationÃÂären Leistungserbringer: KrankenhÃÂäuser, Reha-Einrichtungen, Vorsorgekliniken
die Leistungsfinanzierer: Direktzahler (Selbstzahler), freiwillig Versicherte, gesetzlich versicherte Arbeitnehmer, Arbeitgeber, privat Versicherte
Leistungszahler: Direktzahler, die Krankenversicherungen, die Gesetzliche Unfallversicherung, Pflegeversicherung und Rentenversicherung, die KassenÃÂärztlichen Vereinigungen, KassenzahnÃÂärztliche Vereinigungen staatliche Beihilfestellen
der Staat: seine gesetzgebenden KÃÂörperschaften wie LÃÂänder und Kommunen und seine Regulierungs- und ÃÂÃÂberwachungsstellen, wie z. B. GesundheitsÃÂämter
weitere im Gesundheitswesen tÃÂätige InteressensverbÃÂände z. B. PatientenverbÃÂände, BundesverbÃÂände und Selbsthilfeorganisationen, BerufsverbÃÂände
die Wissenschaft: Medizin, Gesundheitswissenschaften und Gesundheitssystemforschung
Finanzierungsmodelle
âÃÂàHauptartikel: Finanzierungsmodelle im Gesundheitswesen
Ein charakteristisches Merkmal eines Gesundheitssystems ist die Art seiner Finanzierung. Es werden grundsÃÂätzlich drei Klassen unterschieden:[4]
Nationaler Gesundheitsdienst: Finanzierung aus Steuermitteln (z. B. GroÃÂÃÂbritannien, Italien, Irland, DÃÂänemark, Portugal)
Privatversicherungsmodell: Finanzierung ÃÂüber freiwillige Krankenversicherung (z. B. USA)
Sozialversicherungsmodell: Finanzierung ÃÂüber gesetzliche Pflichtversicherung (z. B. Deutschland, Frankreich, Benelux).
Hinzu kommt das HollÃÂändische Modell, bestehend aus GesundheitsprÃÂämie und einkommensentsprechendem Beitrag.[12]
Internationale Vergleiche
Gesundheitsausgaben
Anstieg der Kosten im Gesundheitssystem im Zeitraum von 1970 bis 2007 in verschiedenen LÃÂändern (in USD/Kopf
Bei den Produkten lit. a) Â d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Erltrud Niemann Erlebnisgastronomie GmbH, vgl. Ziffer 2.2.
Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Erltrud Niemann Erlebnisgastronomie GmbH kennenzulernen.
2.2. Produkteschutz
Die Spezialprodukte der Erltrud Niemann Erlebnisgastronomie GmbH sind mit den Patenten Nrn. 561.653, 863.773 sowie 466.862 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2044 geschuetzt.
2.3. Abnehmer
Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.
3. Markt
3.1. Marktuebersicht
Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 223 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 344000 Personen im Erlebnisgastronomie Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 264000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 7 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2027 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.
Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.
3.2. Eigene Marktstellung
Die eigene Marktstellung ist mit EUR 3 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 4 Jahren von 4 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 109 Millionen entsprechen duerfte.
3.3. Marktbeurteilung
Erlebnisgastronomie ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Erlebnisgastronomie hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu6 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 18 Â 50 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 5 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V
Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Erlebnisgastronomie wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Erlebnisgastronomie Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.
Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:
Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 35 %
England 16%
Polen 33%
Oesterreich 28%
Oesterreich 84%
Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Erlebnisgastronomie durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.
Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Erlebnisgastronomie, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 35% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 58 mal kleiner.
4. Konkurrenz
4.1. Mitbewerber
Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 13 Â 45% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.
4.2. Konkurrenzprodukte
Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.
5. Marketing
5.1. Marktsegmentierung
Kundensegemente:
Marktgebiete:
5.2. Markteinfuehrungsstrategie
Erschliessung der Marktgebiete
5.3. Preispolitik
Preise bewegen sich rund 13% unter den Preisen der Mitbewerber.
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort
Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.
5.5. Werbung / PR
Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.
5.6. Umsatzziele in EUR 452000
Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 1Â000 22Â000 66000 332Â000 559Â000 714Â000
Zubehoer inkl. Kleidung 3Â000 26Â000 90000 395Â000 579Â000 695Â000
Trainingsanlagen 2Â000 23Â000 48000 265Â000 562Â000 767Â000
Maschinen 6Â000 19Â000 39000 139Â000 538Â000 964Â000
Spezialitaeten 1Â000 26Â000 30000 183Â000 596Â000 902Â000
6. Standort / Logistik
6.1. Domizil
Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.
6.2. Logistik / Administration
Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 60 Millionen.
7. Produktion / Beschaffung
7.1. Produktionsmittel
Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.
7.2. Technologie
Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 5 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse
Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.
7.4. Wichtigste Lieferanten
Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen
Einkaufsvolumen von EUR 5 Millionen diskutiert.
8. Management / Berater
8.1. Unternehmerteam
 CEO: Erltrud Niemann
 CFO: Germo Fritzsche
Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung
8.2. Verwaltungsrat
Praesident:Konrad Franke (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Erltrud Niemann (CEO)
Mitglied: Dr. Engelhardt Truttikoner , Rechtsanwalt
Mitglied: Germo Fritzsche, Unternehmer
8.3. Externe Berater
Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Offenbach am Main und das Marketingbuero Vater & Sohn in Offenbach am Main beraten.
9. Risikoanalyse
9.1. Interne Risiken
Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.
9.2. Externe Risiken
Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Erlebnisgastronomie Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.
9.3. Absicherung
Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.
10. Finanzen
10.1. Vergangenheit
Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 2 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 175000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 71000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.
Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 500000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.
10.2. Planerfolgsrechnung
Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 6Â753 6Â814 21Â723 49Â332 55Â873 175Â450
Warenaufwand 6Â676 3Â258 21Â527 50Â829 64Â400 225Â247
Bruttogewinn 5Â745 9Â778 27Â295 31Â509 55Â679 215Â681
Betriebsaufwand 9Â675 7Â662 10Â412 45Â815 73Â763 295Â891
EBITDA 5Â350 9Â798 29Â798 48Â179 67Â774 124Â758
EBIT 2Â440 8Â699 16Â141 34Â860 53Â394 188Â883
Reingewinn 9Â110 1Â674 12Â762 47Â576 71Â629 229Â787
Investitionen 9Â321 2Â889 11Â151 48Â409 51Â426 122Â654
Dividenden 0 4 6 7 11 22
e = geschaetzt
10.3. Bilanz per 31.12.2019
Aktiven Passiven
Fluessige Mittel 66 Bank 331
Debitoren 439 Kreditoren 684
Warenlager 260 uebrig. kzfr. FK, TP 557
uebriges kzfr. UV, TA 720
Total UV 4678 Total FK 1Â499
Stammkapital 715
Mobilien, Sachanlagen 497 Bilanzgewinn 33
Total AV 699 Total EK 127
3662 7Â674
10.4. Finanzierungskonzept
Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 5,7 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 5,7 Millionen um EUR 8,4 Millionen auf neu EUR 6,1 Millionen mit einem Agio von EUR 7,2 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 9,5 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 200000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 4,1 Millionen abzuloesen.
11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung
EUR 49,2 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2022. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 4% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 665000.-, erstmals per 30.12.2021. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.